Cambio y Cultura en la Transformación Digital – Parte 1

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La identificación y abordamiento de las resistencias que se presenten en las etapas tempranas del cambio, constituirán las primeras acciones en el camino de facilitar la evolución de la organización a una cultura digital.

Comience bien!


A medida que tanto a nivel privado como del estado se incrementan las iniciativas para la incorporación de las empresas a la tendencia digital, “la cuarta revolución industrial”, la dinámica del cambio y la cultura organizacional han ido ganando relevancia entre los factores determinantes de una exitosa transformación. Por una parte, al momento de iniciar el proceso de cambio podrá encontrarse resistencias, así como atributos de la cultura organizacional obstaculizadores y facilitadores, los que convenientemente identificados permitirán diseñar un mejor plan de implementación. Sin embargo, es a un nivel más profundo que la cultura en particular obtiene su relevancia: es ella misma la que se propone sea objeto de cambio, de evolución a una “mentalidad digital”, que permita a la organización innovar y competir de manera sostenible en la era de la información.

Sobre esta primera parte
En esta primera parte, atenderemos a los desafíos “básicos”, aquellos que pueden presentarse en las fases de instalación temprana de un proceso de transformación digital. Los desafíos de cambio de mayor profundidad, la evolución de la cultura hacia nuevos atributos requeridos para una empresa digitalmente “madura”, los abordaremos en un próximo artículo.

Definiendo…

Transformación Digital

Es el proceso por el cual las empresas reorganizan sus métodos de trabajo y estrategias, para obtener beneficios gracias a la implementación de nuevas tecnologías.

Cultura Organizacional

Son las actitudes, creencias, valores, normas y patrones de comportamiento compartidos por los integrantes de una organización, que configuran un “estilo” o modo de hacer las cosas distintivo y que ha sido desarrollado e internalizado a través del tiempo, en el proceso de la empresa por adaptarse exitosamente a sus peculiares condiciones internas y externas

Instalando la Transformación Digital

Mientras las grandes compañías han debido avanzar desde hace un tiempo por el camino de la implementación de tecnologías digitales, es altamente probable que sus desafíos hayan superado las primeras etapas de instalación de herramientas y estén focalizadas en temas de actualización e interoperabilidad de sus soluciones, a la vez que explorando transformaciones e innovaciones decisivas en sus procesos claves a través de las tecnologías más avanzadas. Las resistencias iniciales y las etapas básicas de la adaptación cultural a las tecnologías digitales podrán suponerse, en promedio, bastante superadas.

Es a las compañías de menor tamaño a las que esperaremos encontrar, más frecuentemente, acometiendo los esfuerzos de digitalización en sus etapas tempranas. Ya sea considerando implementar un CRM, abandonar sus planillas Excel y saltar a su primer ERP; desarrollando su plataforma de pedidos online, o entusiastamente inaugurando sus herramientas de social marketing. Aunque estos pasos aún disten de una verdadera transformación, son pasos en la dirección correcta, y de cuyo éxito dependerá la continuidad del viaje hacia su futuro digital.

Fuentes de resistencias según modelo de competencias

El comienzo de la transformación conllevará seguramente la incorporación de nuevas herramientas, y usted no querrá, por ejemplo, encontrar al cabo de un tiempo que la gran cantidad de tiempo y el dinero invertido en una solución de software termine con ésta sin ser usada por la mayoría de los empleados. El cambio buscado no es contar con las herramientas, sino la modificación radical de las prácticas y métodos de trabajo, apoyados por estas herramientas.

Nos basaremos en un modelo sencillo, frecuentemente usado para examinar las resistencias al cambio en general. Desde un enfoque de competencias laborales, podemos identificar los posibles obstáculos a nivel de sus tres componentes, Conocimientos, Habilidades y Actitudes:


 

Se apreciará que estas resistencias podrán presentarse como reacciones individuales, de personas específicas, al cambio; o bien, como fenómenos transversales que correlacionan con atributos de la cultura de la organización. Examinemos cada una en el marco de la transformación digital.

“No Saber”

Falta de comunicación sobre el cambio deseado: Puede haber desconocimiento de las razones, objetivos y detalles concretos del cambio. Qué se quiere hacer y por qué… realmente. Nivelarnos con la competencia? disminuir costos? aumentar el control sobre los empleados? hacernos más competitivos?. Sobre todo, comprender la “Visión” que se quiere alcanzar, el futuro que se busca, el rol que se espera de las personas en ese futuro, y la contribución exacta que debe aportar cada uno en esta etapa.

O, lo que es habitual, puede haber información contradictoria desde la dirección, sobre los objetivos y su importancia, eventualmente denotando problemas de alineamiento gerencial respecto de la transformación deseada. Algunos gerentes podrán no estar convencidos de los beneficios de las nuevas herramientas y continuar estimulando los antiguos estilos y prácticas. Incluso, los sistemas de reconocimiento e incentivos estar anclados aún a las viejas formas de trabajo, creando confusión en los colaboradores.

Sólo ver los efectos inmediatos o en su área: Durante la implementación se presentarán muy probablemente efectos negativos y pérdidas de eficiencias temporales (típicamente, cuando se llevan aún los procesos antiguos en paralelo con los nuevos en pruebas). A la vez que los eventuales beneficios se van mostrando lentamente, o haciéndose evidentes en otras áreas antes que en la propia. Si no se tiene conocimiento de los beneficios globales, el no percibir un aporte de valor que compense los costos que se experimentan, es una razón –después de todo- bastante comprensible para ofrecer resistencia. No tener acceso a la mirada global, a lo que pasa en otras áreas con el cambio, será particularmente sensible si se produce a nivel de la supervisión y gerencia media.

“No Poder”

No sentirse capaces: Si los cambios aparecen exigiendo esfuerzos más allá de las capacidades, ya sea de tiempo, de conocimientos o habilidades, es esperable que las personas no se sientan muy motivadas. Incluso, para una buena parte de las personas, la transformación puede llegar a vivirse como una revolución amenazante más que una evolución estimulante.

Cultura que castiga el error: El cambio implicará aprendizajes, y como tal, un camino no exento de ensayos y de equivocaciones. Cuando el estilo histórico de la empresa, su cultura, se experimenta como sancionadora y poco tolerante al error, tendremos un obstáculo de base bastante complicado. Los trabajadores probablemente estarán muy atentos a cómo son abordados por las jefaturas los primeros errores que se produzcan y esto establecerá una fuerte señal para sus expectativas y adhesión hacia el proceso.

Falta de capacitación y entrenamiento: En su aparente obviedad, frecuentemente encontramos este aspecto subestimado. Es cierto que el diseño de las soluciones tecnológicas da cada vez mayor importancia a facilitar su uso y mejorar la experiencia del usuario (gamificación incluida), facilitando la curva de aprendizaje autónomo, y posibilitando acciones formativas más compactas. No obstante, capacitación y entrenamiento debiera consistir en algo más que eso. En un enfoque integral, que se haga cargo de la intervención cultural, este es un espacio no sólo de explicaciones técnicas y prácticas de uso de las herramientas, sino altamente oportuno para la comunicación bi-direccional de trabajadores y jefaturas, abordando las dudas más amplias sobre la transformación y su sentido, así como para hablar francamente de los temores, y las resistencias al proceso (“Si ahora se va a vender también online, nos van a bajar las ventas (en el salón) y (los vendedores) vamos a ganar menos ¿qué pasa con eso?”).

“No Querer”

Estar en desacuerdo: Las resistencias al cambio pueden tener un origen legítimamente racional: no se está de acuerdo con el cambio. No se comparten los supuestos, los medios o los objetivos. Si estas opiniones disidentes, por ejemplo al interior de la alta dirección o de la gerencia media, pueden (y debieran, en una organización sana) manifestarse, dan una valiosa oportunidad de maduración del alineamiento de los líderes respecto de la estrategia definida. Aún cuando haya puntos de vista que no logren integrarse y negociarse, la participación y apertura debieran disminuir las probabilidades de boicots velados, posibilitando, al menos, alcanzar acuerdos de permitir hacer, esperar y ver.

Temor o desconfianza: Si. La transformación digital frecuentemente atemoriza. Tal vez por la amplitud confusa del término, el tono de autoridad y urgencia de sus pregoneros en los medios, o la creciente carga de nuevos conceptos y acrónimos para entender y recordar (AI, B2B, BI, IoT, BYOD…). Y, a pesar de que muchos componentes de la transformación son sencillos y sutiles, la imagen de que involucra herramientas ultra avanzadas y complicadas, dan al cambio un aspecto bastante abrumador para la gran mayoría de los empleados.

Por otra parte, en un aspecto concreto, el temor más frecuente que se presentará es que, a la corta o a la larga, habrá una amenaza a su puesto de trabajo. Ya sea porque sus tareas serán realizadas mejor -o con menos costos- mediante las herramientas, haciendo su trabajo y experiencia prescindible. O modificadas de tal manera que tal vez ellos no puedan adaptarse. El temor a perder el trabajo por el impacto de la automatización no sólo se presenta en trabajadores mayores o de sectores específicos, este temor era compartido incluso, según un reporte de Pepperdine Business School (2017), por el 35% de una muestra de 1007 millennials estudiados, de distintos sectores y niveles de formación. Claramente, estos temas y preocupaciones ya comenzamos a verlos en nuestras empresas industriales respecto del avance de la robotización. Y, son temores razonables, si se consideran los variados especialistas y autoridades alertando a viva voz sobre la necesidad de prepararse para la reconversión laboral y la obsolescencia de muchas profesiones y oficios a medida que el mundo avanza imparable en la dirección digital.

Este contexto, no obstante, puede actuar también como factor facilitador, en la medida que el cambio de la organización se presenta con convicción al trabajador como una oportunidad de crecimiento y adaptación al nuevo futuro laboral, junto con la empresa. Y, esto, de hecho lo hemos visto realmente operar, en empresas en las que sus trabajadores evidencian confianza en la Dirección, experimentan apoyo, y sienten que, aún ante una deriva desfavorable para su puesto actual, serán objeto de un trato franco y justo por la empresa.

Otros temores que pueden surgir: Según las tecnologías que se planifiquen o hayan incorporado, son a enfrentar sobrecarga de trabajo (“Al estar el sistema en la nube, podrás trabajar desde cualquier parte!” – o sea, tu casa en tu tiempo libre, sin paga extra)“ ; vigilancia e invasión de la privacidad (“con este chip RFID y el sistema de tracking podemos aumentar la seguridad de nuestra firma y controlar la asistencia, desplazamientos y mejorar la productividad de los empleados” – te estaremos vigilando); pérdida de poder (“con estas herramientas analíticas, podremos realmente avanzar hacia una empresa data-driven y mejorar nuestra toma de decisiones” – ya no eres el experto y las decisiones las guiará el software).

Desesperanza: Este factor de resistencia proviene de haber enfrentado iniciativas de cambio que resultaron fallidas en el pasado. Programas anunciados con similar sentido de urgencia e importancia… para ser abandonados en el camino. Las cosas realmente no cambiaron entonces, y no hay razón para esperar cambios ahora. No hay energía para un mayor esfuerzo, “digamos que bueno por ahora, ya se le pasará a Gerencia el entusiasmo”.

La perspectiva de los implementadores de tecnología

Ya sea con bases reales o imaginarias, las resistencias tienen consecuencias apreciables. Fernando Cartes, Gerente de TI y uno de nuestros asociados en iniciativas de Transformación Digital, describe una realidad no poco frecuente entre sus colegas implementadores de tecnologías: “El trabajo con las personas, la cultura, es fundamental, limpia el terreno. Cuando no se hace, en la etapa de levantamiento las personas pueden mostrarse entusiasmadas, pero igualmente ocultar información por sus temores. Sentir que lo que les viene es ‘una prueba’. Y ya en marcha, no van cumpliendo las tareas, se demoran, culpan a las herramientas. Y los dueños pueden considerar detener la implementación: llegar a pensar ‘mejor paramos esto, ya que no puedo parar la empresa!’. Es imposible pensar en implementaciones tecnológicas importantes, sin hacerse cargo desde el inicio de la comunicación y lo que les pasa a las personas”.

Conclusión de esta primera parte

La identificación y abordamiento de las resistencias que se presenten en las etapas tempranas del cambio, constituirán las primeras acciones en el camino de facilitar la evolución de la organización a una cultura digital. Para cada caso particular, se presentará un mix de factores determinantes de las resistencias observadas, algunas personales, y algunas probablemente aprendidas en el seno de la cultura de la misma empresa. Y de cuya evolución en la dirección digital nos ocuparemos en la siguiente parte. De la revisión aquí efectuada, esperamos se desprendan orientaciones de utilidad para las fases iniciales.

Si se ha podido comunicar a las personas una visión clara de lo que se quiere lograr y por qué. Si se han asegurado espacios no sólo de aprendizaje de las herramientas, sino de comunicación y abordamiento franco de inquietudes, objeciones y temores. Y a las personas se les ve colaborando y algunas hasta entusiastas. Entonces pensamos que se puede sentir muy optimista respecto de lo que viene. Las herramientas, una vez ya implementadas, harán también su parte de la magia.

Por último, si usted piensa, como algún gerente que hemos conocido, que no estaría de más dramatizar un poco la determinación y sentido de urgencia para el cambio, “estimulando” a su equipo, con algo como “Estamos muy convencidos. Este cambio va! Y el que no se sube al carro…”. Nop. No lo haga. La comunicación ha sido con todos abierta y de adulto a adulto. Con ello han visto la convicción de sus líderes. Y también escuchan a los medios. Muy probablemente, comprenden las opciones.

Nos vemos en la segunda parte. Gracias por leer.

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